Может ли менеджер мотивировать своих сотрудников?
Концепция оптимальной мотивации
Суть концепции описана в книге Сьюзен Фаулер “Почему они не работают?”: https://lib.in6k.com/books/493
Видео доклада: https://www.youtube.com/watch?v=pvVoyidLHbs
Презентация к докладу: https://drive.google.com/file/d/1cnoYj2kDZhkIz5wq4MVfO_ieZ8Q9EJ2K/view
Привычно считать, что сотрудники делятся на мотивированных и немотивированных. Мотивированный: глаза горят, проявляет активность, помогает другим. Не мотивированный: отлынивает, допускает ошибки и не стремится их исправлять. Качественное понимание мотивации: у нас всегда есть причина, по которой мы делаем какую-то задачу. Всегда. Как обычно оценивают вовлеченность? Наблюдают за поведением. Если плохо все - пытаемся влиять на поведение (разговоры), а не на убеждения. Как мозг оценивает информацию: Осознание и эмоции -> благополучие -> намерение -> Поведение На вовлеченность и долгосрочную эффективность влияет уровень энергии и ощущение благополучия.
Автоматический мотивационный статус
Находясь в автоматической мотивации, мы не видим в задаче никакого смысла и пользы. Мы вообще не думаем про эту задачу, она нам не интересна. Примером может быть регулярный митинг, без агенды, без конкретной цели, на который вы ходите потому что «так исторически сложилось». Вы думаете, что тратите время впустую и как правило после таких задач, чувствуете себя подавленными и лишенным энергии.
Внешняя мотивация
Причина, по которой мы действуем во внешней мотивации - ожидании награды, поощрения, признания. «Если я сделаю это, то я получу…новую должность, повышения ЗП, уважение коллег, повышу свой статус : ) » Из-за денег человек не начинает работать лучше. Он делает ровно то, на что способен. Он может начать относится лучше к компании, но никак не лучше к самой задаче и содержанию работы.
Внешняя мотивация работает недолго. Она сильно изматывает и после достижения результата сотрудник выдыхает и может даже провиснуть в эффективности.
Навязанная мотивация
Тут мы делаем что-то, чтобы чего-то избежать. Вы, например, чувствуете, что на вас оказывают давление, от вас чего-то ожидают, и пытаетесь избежать чувства вины, страха или позора, и соглашаетесь на участие.
Автоматическая, внешняя и навязанная мотивация – это были три примера неоптимальной мотивации.
Согласованная мотивация
В этом случае мы связываем задачу или нашу работу с чем-то значимым для нас. Мы не заставляем себя это делать, у нас появляется внутреннее желание выполнять эту конкретную работу. Мы видим четкую связь задачи с нашими целями.
Интегрированная мотивация
Мы видим связь задачи уже даже не с нашими целями, а с нашими ценностями и призванием в жизни. Это самый ресурсный мотивационный статус: он дает нам много положительных эмоций и заряжает нас энергией. Разница с согласованной мотивацией в том, что в согласованной мы говорим про смысл, а в интегрированной – про ключевые ценности и эмоции.
Мы без раздумий и иногда даже не анализируя, беремся за какую-то задачу, потому что она вызывает у нас сразу восторг.
Поток
Это состояние, в котором мы настолько увлечены работой, что можем 20 часов без остановки выполнять задачу, не уставать и получать кайф от этого. Неудачи мы воспринимаем как сложные головоломки, требующие решения. Состояние потока может восприниматься другими как отсутствие нацеленности на результат. Потому что, даже если цель не достигнута, мы все равно чувствуем счастье и благополучие.
Состояние потока приятно сотруднику, но для бизнеса «поточные» люди могут создавать риск. Мы можем настолько увлечься какой-то задачей, что забываем о другой работе или мы можем не вписаться в сроки… или вообще в итоге сделать не то, о чем нас просили, потому что в процессе потока пришли к другому новому результату.
Что же определяет попадание в то или иное состояние мотивации?
Степень удовлетворения трех базовых потребностей:
Автономии (врожденная человеческая потребность влиять на события, иметь выбор, иметь возможность решать самому, проявлять свою волю, ориентироваться на свои ощущения, быть в контакте с собой. Это вообще про то, что я есть и вот какой он я.)
За что ты лично отвечаешь в этой задаче?
Если бы у тебя была возможность, что бы ты изменил?
Кто был инициатором этой задачи?
Достаточно ли у тебя ресурсов?
Какие свои идеи ты можешь реализовать?
Если бы у тебя была возможность отказаться от этой задачи, ты бы сделал это?
Принадлежности (одна из важнейших наших потребностей, которая связана не только с психологическим благополучием, но и с выживанием. Она сформировалась у нас в процессе эволюцию человека, когда принадлежность к племени было условием выживания. До сих де-то в глубине нашего мозга большими буквами высечено «принадлежи или умрешь!» )
Знаешь ли ты, к кому можно обратиться за помощью?
Что я как твой руководитель мог бы сделать для тебя?
Кому ты благодарен в нашей команде и за что?
Как в нашей команде относятся к ошибкам?
Что ты думаешь о продукте? Какую ценность он в себе несет?
Компетентности (Нам нравится делать то, что мы делаем хорошо. Нам нравится демонстрировать свои сильные стороны, проявлять в задачах текущие знания умения и навыки. + Нам нравится узнавать что-то новое, развиваться, двигаться вперед – приобретать новые знания умения и навыки.)
Какие свои знания и навыки ты используешь при выполнении этой задачи?
Есть ли у тебя понимание, как выполнить эту задачу?
Чему ты научился за последние полгода/год?
Чему ты хочешь еще научиться?
Как перейти от неоптимальной к оптимальной мотивации?
Осознанность
Цели (driving force)
Ценности (guiding force)
Осознанность - это способность человека «развернуть фонарик внимания» внутрь себя и увидеть, понять, осознать, что сейчас со мной происходит. Что я думаю, что я чувствую в этой ситуации? На чем я фокусируюсь? Нравится ли мне мое состояние? Дает ли оно мне силы, энергию или забирает их?
Цель – связь задачи со своими личными целями приводит к повышению мотивационного статуса. Мы уже говорили про это, рассматривая пример инженера и его задачу по адаптации новичков. Мы можем помочь ему осознать его цели и их связь с задачей.
Мы можем его спросить: В чем ты видишь сейчас свою главную цель в работе? Какой важный для себя опыт ты можешь приобрести, выполняя эту задачу? Что для тебя изменится, когда ты выполнишь эту задачу?
Осознание связи текущих задач с реализацией ценностей – мощнейший инструмент повышения мотивационного статуса и внутренней вовлеченности.
Джон Демартини говорит, что существует 7 ценностных сфер:
Духовная сфера
Интеллектуальная
Социальная
Семья и любовь
Деньги и др. материальные блага
Физическая (тело)
Карьера
И есть четыре типа ресурсов: время, деньги, энергия, эмоции
Итого:
Шаг 1: Проясните отношение человека к задаче? Что он чувствует благополучна или нет для него ситуация
Шаг 2: задайте вопросы из блока АПК и определите, насколько удовлетворены у вашего сотрудника три базовых потребности
Шаг 3: определите, в каком мотивационном статусе находится ваш сотрудник.
Если он в оптимальной мотивации, поддерживайте его. Если в неоптимальной переходите к шагу 4
Шаг 4: проведите беседу по переключению в оптимальную мотивацию. Задайте вопросы, которые повысят осознанность человека, помогут связать его текущую работу с его целями и ценностями.
Применяя эту концепцию в работе с людьми, вы демонстрируете прежде всего заботу о людях. Это прекрасный инструмент построения доверия в вашей команде.
Last updated
